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國有集團企業的管控成長之路

發布時間:2020-04-07

對于國有集團控股型總部,怎樣明確其管控定位,對下屬企業進分級、分類管控?如何整合多業務板塊,發揮資源協同作用?對于包括集團最高決策機構在內的整體組織,如何細化權責體系,使得上下各司其職?一起來看N集團的管控成長故事。


客戶簡介及背景


N集團是某省國資委和市國資委合資的大型集團化糧食企業,涵蓋從糧食育種、收儲、精加工以及相關配套物流服務的一系列產業。擁有十多個糧食收購儲備公司、多個糧油加工企業以及多個農業產業化國家級重點龍頭企業。


經過前面幾年的快速發展,N集團實現了產業規模的快速擴張。隨著各類資產的不斷增加,亟待通過產業整合提高各類業務資產的經營效率,提升下屬各類企業的競爭力,并通過優化管控能力調整產業結構。


在這種背景下,N集團選擇攜手AMT——國內領先的“管理+IT”咨詢服務機構,啟動本次集團管控和組織調整項目。


規??焖贁U張后面臨“大而不強” 的局面


AMT和N集團組成的聯合項目組通過前期調研發現,N集團從整體運營上存在著以下幾個問題。


01.業務運營效率低下


之前四五年的時間里,N集團通過大量資本并購和新設,快速從一家地方性糧食收儲企業、從單一育種業務發展到涵蓋整個糧油供應鏈的綜合性糧食企業。


雖然通過兼并收購形成了多個產業板塊,但是主業競爭能力不足,大量的新設業務也有明顯的虧損。也就是說,業務很多,但是真正好的業務、健康的業務很少。從公司整體的角度來看,利潤率較低。


02.業務之間協同性低,總體競爭力弱


一方面,集團下屬多個行業之間特性差異明顯。比如,收儲糧業務是政策性業務;米面油精加工是快消品業務;其他還有很多圍繞著電商、物流、港口、貿易、倉儲等的一系列配套支撐性業務,和主業之間都有非常明顯的差異。


另一方面,集團投了很多產業、形成了很多子公司,這些子公司形成了一系列的板塊。但是這些所謂的板塊只是統計上的分類,也就是說,同屬于一類業態的歸為一個板塊。而實際上,總部從整個管理能力和管理支撐的、必要的組織保障的角度,并沒有形成所謂的板塊管理公司或者是板塊管理的真正部門。


所以從總部管控的角度看,對主業和輔業的管理區分不明顯,業務沒有形成合力,導致管理資源和業務資源是分散的、不能聚焦,無法產生協同作用。


03.權限不匹配,集團和下屬企業定位嚴重偏差


因為下屬公司的經營情況不良,集團總部的審批權限一直延伸到了下屬公司的具體業務。下屬公司不斷向上匯報具體事務,但是集團總部的定位是投資控股,對下屬企業很多業務的實際運營并不了解,這就造成了管控上的不匹配。也就是說,下面凡事都要往上報,但集團層面沒有能力對具體業務做出決策,同時又擔負了大量的成本和責任,久而久之就造成下屬企業凡事請示、匯報,審批權上交、責任也上交的現象。


調整管控模式、組織架構推動業務協同


從現狀來看,集團對于組織和管控模式調整的需求已經變得相當緊迫。那么怎樣使集團總部轉變成賦能型總部,以支撐集團整體的管控定位呢?


? 轉變總部組織定位。突破原有偏“投資者”的定位,建立機制,通過對現有資產的有效管理,盤活資產、整合資產,提升資產的盈利能力;


? 加強總部關鍵職能。集團進行職能調整,強化戰略管理、運營管理、風險管理等職能。使集團更透明化、穩定化;


? 調整業務架構和管控體系。集團需要將差異化大的業務盡可能的按照行業進行歸類,讓有機會實現協同效應的模塊之間能產生互動,提升整體效能和盈利表現。


基于這樣一些考慮,聯合項目組將工作重點集中于明確管控模式、權責梳理、組織調整和定崗定編等方面。


首先,明確管控方針,設計管控模式


整體管控定位強調以下四個方面。

1)三管結合,管資產、管人和管事相結合;

2)優化治理。集團總部未來的核心在于怎樣做好投資者,通過投資的管控,對下屬企業進行有效治理,即強調法人治理結構在各級公司體系里發揮作用,而不是所有的事情都是由集團總部大操大辦;

3)動態管理。對戰略主題和重點關注的事項實行動態管理。

4)強化控制。從戰略管控到流程管理、風險控制、效率控制,形成有效的組合的管理手段。


其次,梳理業務板塊


梳理集團下屬業務,確立核心領域,形成真正的板塊,找到相關板塊業務運營和管理的主體公司或者是主體部門,有針對性的對各業務板塊的子公司進行管理和運營。


第三,針對不同類型的分子公司設定不同的管控策略,梳理權責體系


在管控策略制定過程中,一部分要抓共性。比如說,圍繞著三重一大戰略、投資、財務等等一系列共性,只要是集團下屬的成員企業,都要進行有效管理和控制;


而對于人力資源管控、戰略管控、投資管控、財務管控等方面,則要圍繞著持權結構對下屬企業按照直屬分公司、全資和控股公司、參股公司三種類型制定不同的管控策略,梳理管控要點。


第四,梳理組織架構,完成崗位計劃編制


根據以上方針和政策,優化設計集團公司組織架構,確定各部門的核心崗位及計劃編制。


四個重點模塊


在項目進行過程中,聯合項目組以問題為導向,通過抓重點模塊、解決管理痛點的方式,幫助N集團完成并落地組織和管控模式的調整。以下是本次項目中的四個重點模塊,問題的條分縷析以及解決思路梳理,也行會讓面臨同樣困惑的企業獲得一定啟發。


4.1消費品板塊業務整合的三步走漸進式策略


N集團的業務多且分散,尤其體現在消費品板塊。


在消費品板塊,既有上市公司和還有若干家非上市公司,這些公司雖然有的是做米的、有的是做面的,但是基本業態是一樣的,都是形成最終的終端消費品,通過多級分銷或者直營連鎖等一系列方式銷售出去。


前期投資的這些同類型企業,在研發、生產、供應鏈以及銷售等等一系列的角度,能力并沒有有效結合起來。


另外,從統一的品牌和市場的角度來講,集團旗下所有品牌和市場的區隔度非常低,并沒有形成真正好的消費者認知。


為提高資源協同效率,集團非常希望對整個消費品板塊做深度業務整合。但是聯合項目組經過深入分析后認為,目前版塊內企業的經營績效表現均低于行業平均水平,且規模相近,經營管理能力差異不大,缺乏優勢企業作為整合主體,依托上市公司進行同類業務經營性整合及資產整合的時機均不成熟。


針對這個現狀,聯合項目提出三步走的漸進式策略。


第1步,先建立一些輕載的業務部門進行統一的業務調控,包括在營銷、研發、物流等環節進行初步整合,實現各企業內部業務鏈條的部分協力,從而降低運營成本,改善經營表現,達成規模效應,提高營收和利潤水平。


第2步,在整個業務資源相對調整的比較好的情況下,再來考慮進行資產重組。同類型的下屬企業要想真正進行深度的業務整合,前提一定是去進行深度的資產整合。所以這一步去做資產整合。


第3步,依托整合后的優勢企業,對被整合的業務資源進行深度的調整和重組。將內部產業組織和業務資源,根據市場需求重新調整,通過業務整合提升企業整體的產品與品牌優勢及市場競爭力 實現經營規模和經濟效益的增長。


在三步走策略基礎上,把整個落地路徑做了有效規劃。


4.2權責梳理,打破“下屬企業不擔責、總部不放權”的魔咒


通過前文的敘述,讀者已經知道,N集團的分子公司紛紛把權限上交、責任也上交,這本身就存在著巨大的問題和風險。因此在整個權責分配的過程當中,有一個非常明確的導向,即通過本次項目,把“下屬企業不擔責、總部不放權”這個魔咒打破。整個導向是要放權,但不是盲目地放權,放下去之后,配套的授權體系、監督機制要建立起來。


聯合項目組基于權責梳理的總體原則, 梳理了三個層面的權責體系。


第1個層面,公司治理層面,也就是圍繞著三會一層,黨委會、董事會、監事會、經營層之間,在權責清單中定位清晰、分工明確。


第2個層面,總部各職能部門層面,建立職能條線相關的體系,包括制度、權責、流程、工作標準、分子公司管控原則等。


第3個層面,集團和下屬公司之間,分子公司需要提報到集團總部來進行審批的事項包括哪些?集團和分子公司的權責如何分配?


在經營管理層面,子公司作為獨立法人主體,獲得充分授權,在集團總的制度框架下充分發揮主觀能動性,自主編制各項制度,全權負責經營業務相關的工作開展和過程決策。具體的執行和過程決策由分子公司自行負責,集團職能部門對過程進行監督,并對制度的執行情況進行稽查。


這一模塊最終呈現出來是一系列審批權限表,以及相應的配套管理制度。


梳理后的權責體系和原權責體系相比:結構清晰、事項完備、邏輯合理


第1,完整性和結構化。原來的權責體系按照職能部門的維度進行劃分,對跨部門的業務梳理不全,分子公司覆蓋性差,結構性欠佳。而現在的權責體系,更好的理清了整體的結構,對于各類權責,按照職能條線管理的維度進行劃分,并將集團權責清單和集團-分子公司權責界面拆分為兩套完整的權責體系。


第2,對整個權限盡可能的細化。原來集團和分子公司之間一共有200多條的權利事項,很多東西不清不楚、不明不白,很含糊?,F在通過放權,把很多事情進一步打開、落細。原來的200多項職權,通過聯合項目組的梳理之后,擴充到1000多條。其中,集團總部層面有500多條,分子公司和集團之間有500多條。


第3,邏輯性加強。優化后的權責體系,從職能總圖和職能細項上均沿著價值鏈進行分解,而且各職能條線的細項權責均按照“中長期規劃、年度計劃、管理制度、職能事項” 的邏輯進行設計。


4.3黨委、董事會、總裁辦公會的職責如何落到實處


黨委在集團企業里究竟是做什么的?究竟行使什么樣的職責?很多人認為黨委就是一個最終的決策機構,從企業內部的程序、規則的角度來講,這樣的理解是有問題的。


項目組通過調閱大量的相關管理規定,再結合多數央企在這一領域的實踐,幫助N集團理清了黨委會、董事會、總裁辦公會的定位及決策路徑。


黨委會,行使重大經營管理事項的前置審議程序。有些人會理解成前置審批,實際上這樣的理解是錯的,應該是前置的審議,主要行使否決權、建議權和監督權。

黨委會前置審議否決的事項,不進入公司決策和執行程序;黨委會前置審議通過的,提交董事會/總裁會決策,并做好技術、經濟性等方面的論證。


董事會,是公司決策機構,對股東大會負責,按照法定程序和公司章程授權決定公司重大決策、選人用人、薪酬分配等重大事項。


總裁辦公會,對日常經營管理的重要事項進行決策和處理。對于權限范圍之內的事項可進行終審決策并落實執行;超過權限范圍的,研究后提交至董事會/黨委會審批或審議。


在厘清以上幾者之間的關系之后,從落地的角度,項目組梳理出了對于可能發生的、跟這些最高級的決策相關的情境,分為5類。把什么樣事情走什么樣的路徑、各種情景可能發生的路徑等都理清楚的同時,再把整個成果細化到權限表里面去。


合同管控的梳理和優化


權責體系梳理清楚之后,對集團來說很重要的一點就是,如何管控花錢的各個成本事項。最核心的體現在合同上。


下屬企業有非常多的合同,合同意味著要支付,是成本。為了管控成本,集團層面原來建了一條比較粗放的規則,要求所有合同都要在集團層面復合和審核。


但是其實集團總部對前面很多事項是不了解的,為什么要做這件事情?這件事情的合理性是什么?到底是要花50萬去做,還是花60萬、80萬去做?


在前面立項的過程當中,集團總部并沒有有效的參與和監督。在整個采購招標的過程中,很多規則也沒有進行嚴格的統一。因此就會出現這樣的現象:下屬企業把事情已經辦完、到最后要簽合同的時候,合同要落實到總部來審核,此時所有的事情全部翻一遍,要從頭開始問起。導致整個合同的管控異常嚴格,但是嚴格又不產生很多的效能。


這一塊要怎么去優化呢?


首先是從分類的角度建立完備的合同分類分級體系,確保分類完備。

職能類合同分成了6大類、33小類,業務類合同共58類,覆蓋所有子公司。分類就意味著不同的分類對應的審批方式、方法和規則都不一樣。


第二,采購領域的端到端流程梳理。

本質上來講,合同審的再細其實也無助于從根本上去控制。也就是說,如果前面從立項開始,集團不做有效控制,到了合同的審批的環節再介入審批,這件事情就會變得非常低效。

所以項目組從整體管控流程梳理的角度,拉通了采購領域的端到端流程。從前面的立項審批,到不同的類別的物資/服務,要怎么樣去采購,走什么樣的程序?把它完整地理順。


第三,極大簡化合同審批的過程和數量,提升合同審批的效能。

前面一旦按照相關原則把合同文本簽訂之后,后面就是按照合同走,一旦出現問題,到底下去追責,而不是去追總部的責。實現權力下放、責任下放。


項目歷時六個月,不僅優化了集團組織架構和授權體系,更重要的是,實現了集團高層對下屬企業分類分策管理“總部建標準重監督、下屬企業重執行見效果”的要求,改變了總部凡事審批、責任轉移、效率低下、風險難控的局面,為集團多業務形成合力、提高整體經營能力打下了堅實基礎。


以上案例內容由AMT華南大區提供

AMT研究院編輯整理

AMT華南大區

在大型集團化企業、泛家居、酒類消費品、高科技以及出版傳媒行業擁有眾多優質項目經驗,擅長戰略規劃、組織管控、薪酬績效、流程優化、信息化等管理變革咨詢

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