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數字化轉型的本質,是解決管理學最古老的問題

發布時間:2019-12-22

近日,AMT特聘專家、產業互聯網研產投聯盟專家、寧波諾丁漢大學李達三首席教授李平就數字化轉型話題發表了《數字化轉型與生態型組織的三臺架構》。



“數字化轉型和組織轉型真正的本質,

是解決管理學最古老的問題:分工與協作?!?/span>

在企業里,比如事業部、項目化其實都沒有抓到分工協作最根本的問題。數字化轉型的核心是智能化,這個詞將來應該改為智能化轉型,就是把人的智慧解放出來。這才有可能成為真正的工業4.0,真正的工業4.0是人機融合,將人類的智慧和機器的人工智能融合在一起。


數字化技術的影響


數字化技術影響巨大,主要問題就在智能化。5V大數據特指質量維度復雜多遠的數據,大數據是數據的來源多元、數據的性質多元,并不是像我們平時說的數碼式的數據在量方面的多寡。因此,大數據主要是指信息多元,而且及時、迅速,幫助企業實現大規模、高速度、高價值、低成本的產品創新迭代。


德國有一家生產汽車座椅的公司(博澤)。他們計劃在汽車座椅上裝滿感應器,以此搜集大數據,深度了解個人坐在椅子上哪方面最舒服,尤其是哪方面最難受(需求痛點)。為什么椅子那么重要呢?最早飛行員駕駛艙座椅是英國人按照他們自己的平均身高設計的,但是由于每個人情況不一樣,很少有人符合平均身高,因此令人難受,坐久了就容易出事故。后來他們發現座椅應該可以前后左右調動,這就是最早產品定制化的例子。具體的人不是平均值,所以大數據不是算平均值,而是個性化。值得注意,目前互聯網搜集的數據大都是簡單的交易數據,而不是最有價值的用戶行為數據,或用戶體驗數據。


現在,不管產業互聯網還是消費互聯網其實都沒有把消費側與供給側拉通,沒有發揮互聯網技術或者數字化轉型技術的真正作用。人工智能需要跟人的智慧高度融合起來,這樣才能進行產品創新,或者是商業模式創新。


三臺架構主要解決的問題


在互聯網條件下,管控雙邊或多邊市場,其本質就是互聯網商業模式,包括B2C與B2B兩大類別。目前,支撐B2C、B2B等商業模式的平臺企業目前尚不成熟,僅為交易平臺,提供簡單服務,如信息、支付、物流等,嚴重缺乏高附加值的賦能服務功能,主要涉及行業下游。因此,這些模式僅僅解決信息不對稱,以及資源不對稱問題,而三臺架構主要解決能力不對稱問題。


小前臺+大中臺+富后臺是三臺的基本架構。三臺之中,前臺變得越來越小,團隊越來越敏捷;中臺越來越模塊化,像搭積木一樣,人工創造出很多各種各樣積木式的工具包,但越細化越多元越好,前臺可以拿過去以后進行定制組裝。這樣前臺就會變得非常靈活。后臺與中臺不一樣。后臺第一組成部分是戰略智庫,第二組成部分是基礎研發,第三組成部分是未來市場培育,第四組成部分是文化傳承和領導力培養。從時間維度來看,前臺負責1年以下的事,中臺負責1—3年的事,后臺是3年以上的事。


三臺雛形案例


阿里巴巴在2015年提出一個組織架構就是小前臺大中臺,但是它的小前臺根本不小,太大了,比如淘寶和天貓。學術研究發現,一般團隊的規模是7+3 (10人) 或7-3(4人)。但是華為鐵三角也證明了三個人也行,所以是3-15人作為前臺的規模。阿里巴巴三臺架構中的中臺主要就是數據中臺,而業務中臺(類似軍兵種)很弱,并且沒有區域中臺(類似戰區),以及職能中臺(內含人力,財務,研發等職能功能)。此外,阿里巴巴三臺架構最大問題是沒有后臺。最后, 阿里巴巴本身是天生的數字化,不需要數字化轉型,沒有數字化轉型的概念;還有,它有互聯網基因,其商業模式是互聯網式的,不可能有實體,所以它沒有必要做強大的業務中臺??傊?,阿里巴巴三臺架構對絕大多數企業的啟發意義不大。


京東的主要特點就在于它有自營和平臺兩個商業模式,這包括平臺的兩大類型,一是平臺作為雙邊/多邊商業模式,二是平臺作為技術基礎設施(例如,安卓軟件操作系統,或蘋果硬件系統)或制度基礎設施(例如,產權保護制度,或一帶一路倡議)。但是京東有一個概念非常好,就是積木。丹麥有家企業叫樂高,這家公司除了賣積木以外,自己用積木專門成立了一個戰略咨詢公司,就是講一個道理,怎么把積木變成一個新的組合,形成一個新的商業模式,把商業各個流程化成積木一樣,以游戲的方法來做。


三臺架構與連鎖模式非常不同。這是因為連鎖店也是前店后廠,有后臺,有前臺,但是最大的區別是加盟連鎖店的前臺是千篇一律的,中臺就很簡單,也是標準化的,不需要授權,不需要數字化。有一個營銷人告訴我,大賣場不賺錢,小的便利店也不賺錢,最賺錢的是根據當地小區特點而專門打造的中等超級市場。每個區需要的東西不一樣,可以根據他們的需求實時進行改變。在實現數字化后,能夠預先告知這個店應該主動賣什么。


三臺核心的必要性


前臺客戶全是個性化、定制的需求,一般前臺小分隊能夠以現有的工具、現有的團隊馬上能夠滿足需求,不需要中臺支撐。但是解決不了問題的時候,前臺就需要交給中臺,根據他們的數據、技術,產生一個改良式創新。如果中臺執行不了,這個時候需要突破式創新,就需要后臺。后臺包括所謂的“中央研究院”或“羅漢堂”等。前中后各自扮演的功能不同,在創新能力這塊,是分布式的,前臺、中臺、后臺各做各的創新,是一個分工協作的方式。后臺就是腦袋,中臺就是軀干,四肢就是前臺。


現在開展三臺架構嘗試的中國企業越來越多,包括海爾集團,益海嘉里,國家電網等。我有兩大初步體會。第一,我大膽預測,未來以硬件為基礎的制造業是最有前途的,因為他們有用戶行為體驗數據,以及直接定制服務(取代代理商)。第二,在市場銷售方面,領先企業意識到,前臺需要下沉到具體店,一般有一個10個人左右的團隊,而最為重要的是把最精干的人放在前臺。以前我們所謂前臺、前線都是教育程度較低的、工資較低的銷售。按照三臺的觀念,前臺應該受過最好教育、有最好資源的人,因為是將來能創造競爭力的接觸點,他直接接觸市場、了解市場、他能夠創新。


本文轉自金蝶云服務公眾號,為李平教授在企業數字化轉型高峰論壇現場分享觀點總結。



李平

AMT特聘專家、產業互聯網研產投聯盟專家

寧波諾丁漢大學李達三首席教授

研究發展中國家跨國公司崛起戰略,具體包含國際戰略創業、跨國收購兼并、全球第二故鄉布局戰略、一帶一路下中國企業國際化戰略、未來組織三臺(前中后)架構、企業孵化養育平臺模式、巧創逆襲模式、自下而上顛覆式創新等。

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